内审光荣榜
大连华锐重工集团股份有限公司经验交流材料
作者:     发布时间: 2014年04月11日     点击数:947
 

强化内部审计  助推企业发展

大连华锐重工集团股份有限公司(以下简称“大连重工”)是国家重机行业的大型重点骨干企业和新能源设备制造重点企业。主要为能源、矿山、港口、冶金、造船、航空航天等国民经济基础产业提供成套技术装备、高新技术产品和服务,现已形成冶金机械、起重机械、港口机械、散料装卸机械等四大类传统主导产品和兆瓦级风力发电核心部件、大型船用曲轴、核电站用起重设备、隧道掘进设备、大型高端铸锻件等五大成长型产品。企业资产总额200多亿元,年产值超过100亿元;建有1个总部、5个研制基地,占地面积200多万平方米;具备重大技术装备自主研发和机电液一体化设计、制造、安装、调试及总承包能力;建有国家级技术中心、德国研发中心、博士后工作站和4个研究所、3个实验室;拥有15个国家和省、市名牌产品。201112,国家科技部正式批准企业组建“国家风电传动及控制工程技术研究中心”,为企业打造世界级的风电核心部件研制基地创造了有利条件。“十二五”期间,大连重工将进一步提升自主创新能力,推动企业平稳持续发展,力争到“十二五”末,综合竞争能力国内行业领先,成长为国际一流重工企业集团。

近年来,大连重工内部审计不断拓宽业务领域,加速由财务审计向管理审计转型,坚持“以风险为导向,以控制为主线,以预防为目标,以服务为目的”的审计理念,为企业的平稳快速发展“保驾护航”。

一、机构健全,领导重视,制度完善

1.健全独立的内部审计机构

内部审计是公司治理、内部控制长效机制建设中极其重要的一环,也是公司加强基础管理和风险防范的重要手段。大连重工内部审计采取上下两级管理模式,集团设立独立的审计部门,负责全集团公司的内部审计工作,内部审计对审计委员会负责,向董事会审计委员会报告工作;各子分公司设审计工作联络员,负责支撑集团公司的内部审计工作。目前公司上下两级审计人员43名,从人员学历上看硕士研究生以上学历11人,本科以上学历28人;业务领域上涵盖了营销、生产、财务、技术、信息化等方方面面;从年龄结构看是老中青三结合,这样在专业知识结构、工作经验和年龄结构等不同角度形成了优势互补。

2.健全完善内部审计制度

2011年审计监察部牵头企业管理部门对公司的内部控制管理体系进行梳理,共梳理出公司12个一级流程、59个二级流程、178个三级流程、614项风险控制点,并建立了202项管理制度,规范了公司基础管理,使得内部审计工作有法可依,有章可循,为内部审计工作的开展奠定了坚实的基础。

为规范内部审计工作程序,审计监察部建立了以《内部审计管理》为一级制度,《任期经济责任审计管理办法》《承包经营责任审计管理办法》《工程建设项目审计管理办法》《内部控制自我评价管理办法》为二级制度的内部审计管理体系。从审计项目的立项、审计方案的报批、审计报告的签发到审计问题的整改及审计成果的运用,形成了一套规范严谨的工作流程,保证了内部审计工作的良好运转。

3.各级领导高度重视

公司董事会、经理层对内部审计工作高度重视,董事长对内部审计部门提交的审计报告每份必读,每份必做批示;公司审计委员会定期召开会议审议内部审计工作,对典型案例、重大问题进行责任追究,并在半年及年度集团公司总结大会上通报案例与处罚决定;公司经理层针对审计披露问题召开专题会议进行研究,并形成书面材料向董事会汇报审计整改情况;审计披露问题作为公司中高层管理人员的重要考核依据。一系列措施为内部审计工作的顺利开展提供了坚强的后盾。

4.明确审计人员责任

制定了“审计人员连带责任追溯机制实施方案”,规范审计行为,明确审计项目从实施到结束整个过程中各级审计人员的审计责任,有效地保证了审计质量。近年来,审计成果得到了公司管理者和审计对象的高度重视和普遍认可,审计监督力度有效增强,实现了内部审计与公司经营管理水平同步提升的“双赢”。

二、管理审计,发挥“免疫系统”功能

大连重工的内部审计除开展传统的财务审计外,近几年努力拓宽审计面,开展经营管理审计,将内部审计延伸至企业经济运行的各个层面和环节,使内部审计在公司管理领域发挥实效,为公司管理“软实力”建设、实现价值增值提供动力。

1.内部控制评价

依据上市公司相关要求,内部审计部门对公司内部控制运行的有效性实施日常监督、年度评价,查找公司内部控制运行过程中存在的设计缺陷和执行缺陷,自2011年正式开展内部控制自我评价以来,共披露公司存在的内部控制缺陷100余条,并为管理部门提供管理改进建议120余条。

2.经济运行质量审计

内部审计定期对子分公司经济运行情况进行专项审计,对订货、应收账款回收、在产品质量等影响经济运行质量的各方面情况进行事前、事中、事后跟踪审计,针对审计披露的问题,结合公司内外部信息及经营发展趋势有针对性地提出风险预警,既做为被审计单位经营管理改善的依据,也为公司管理决策提供参考。几年来,共对各不同特点的子分公司实施了经济运行质量专项审计10余次,提出风险预警7次,提出审计意见建议30余条。

3.风险合同及应收账款审计

企业经营伴随着风险,特别是金融危机以来,经营风险及不确定性更加突出,为了不使风险为企业造成实际损失,化解销售合同执行过程中的风险,大连重工以营销、内部审计为龙头成立了“风险防范工作小组”,遵循“事前预防、事中控制、事后治理”的原则全力化解公司重大合同风险。2013年审计认定了全公司存在风险合同162项,通过多部门联动,全年成功化解52项。同时加强了对应收账款的审计清理,内部审计根据客户信用情况、应收款项账龄等因素,对每项应收款项进行梳理、分析、查找出其中回收难度较大的,认定为呆坏账,做为年度跟踪审计的对象。对审计认定的呆坏账,责成营销部门制定清理工作计划,按月跟踪催收,每季度总结部署,并实施奖惩。自2011年以来累计清理呆坏账1亿多元。

4.降成本专项审计

在专项审计工作中,大连重工的内部审计关注企业经济运行中的重要领域、关键环节,围绕降本增效实施专项审计。生产成本直接决定了企业的经济效益,而设计、工艺、采购、生产等各环节又直接决定了生产成本的结果。多年来,大连重工始终把降成本做为内部审计的重中之重,组织包括内审部门在内的各部门及相关专家成立降成本审计专家工作组,每季度都分环节对降成本工作进行专项审计,仅2012 2013两年就审减各环节的生产成本8亿元,直接提升了企业经济效益。

5.质量损失专项审计

质量损失做为生产过程中的客观存在,直接提高生产成本,降低了企业的经济效益。如果管理粗放,任由质量损失直接计入生产成本,会掩盖许多管理问题。近年来,大连重工将质量损失纳入了专项审计范围。内部审计联合质量管理部门,既对质量损失数据本身进行审计、核实,又深入生产环节,将正常生产成本打包,逐一比对各项原始成本单据,从生产成本中还原质量损失成本,提供给公司管理层及质量管理部门,以改进下一步的质量管理,最终降低生产成本。

三、业绩审计,提供管理决策参考

1.承包经营审计

大连重工作为集团管控型企业,下属19个子分公司均纳入经营承包审计范围,且审计结果是其薪酬兑现的依据。为客观、真实的反应经营单位的经营业绩,内部审计部门制定了承包经营审计责任分工方案,结合公司5大基地,成立5个审计工作组,分片包干,通过日常的跟踪监督,将年底承包审计提前实施,每月对所负责被审计单位的承包指标完成情况进行梳理,形成审计快报,提供领导决策。不但加强了过程管控,而且大幅度减轻了年底工作量,有效提高了审计工作质量和效率。年终的审计认定及时、准确,仅2013年度内部审计就提出近百项审计建议。

2.任期经济责任审计

大连重工坚持对子分公司的负责人离任必审。为加强离任审计的客观公正,内部审计实施离任审计时,组织生产、销售、财务、企管、信息化等部门的专家,成立联合审计组,实行多部门联合审计,使得任期经济责任审计工作更加有深度、力度。同时,建立了任期经济责任审计责任追究机制,审计发现问题未整改完毕不得调任。大连重工不仅仅实施离任审计,而且还实施任中审计,加强对子分公司负责人过程监督,提示存在问题,及时纠偏。自2011年以来共实施了11项任期经济责任审计,共披露8方面100多项问题。

四、上下联动,促进审计成果转化

大连重工本着对管理存在问题改进措施不放过,对责任人处理不放过的原则,加大对审计披露问题整改的监督检查。

1.审计工作联席会机制

实行集团公司各职能部门的联动机制,形成审计整改工作合力。结合每份审计报告,在集团层面深入分析审计披露问题的原因,分析是体制问题还是管理问题,是普遍现象还是个别现象,是故意违规还是被动违规,并形成哪个系统问题由哪个管理部门监督整改的管理体制,使审计整改工作真正取得实效,实现了内部审计促进、提升管理的目的。

2.跟踪、指导、监督问题整改

内部审计部门将审计披露发现的问题形成问题库,联合各职能部门及下属子分公司,上下联动,按“四定”原则(定人、定事、定时、定检)指导制定有效的整改措施,并安排专人对问题的整改进度进行跟踪落实,对发现由于体制、机制导致的问题,及时与管理部门沟通,健全管理制度,出台风险防范措施;对阳奉阴违、弄虚作假的行为,予以严肃通报、考核。仅2011年至2013年,公司根据审计报告披露问题,对中层领导干部25人·次实施了经济责任考核52余万元,并解聘了2名子公司“一把手”。

大连重工的内部审计,积极创新,不断改进,取得了一定的成果,近年连续两届被评为“辽宁省内部审计先进单位”、“大连重工先进单位”,得到了省市各级领导机构的认可。

                        

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